Jeudi 21 novembre 2024
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L’ENCYCLOPEDIE PRATIQUE DE LA FRANCHISE
Le système de franchise s’appuie sur la connaissance du tissu économique local d’un entrepreneur indépendant. Mais pour créer son point de vente, un candidat entrepreneur ne doit pas se focaliser sur une seule zone d’implantation.
Un franchiseur définit des secteurs géographiques d’implantation de ses points de vente (ou zones de chalandise), dans lequel chaque franchisé pourra commercer avec une exclusivité territoriale. Il délimite ainsi la taille des zones de chalandise en fonction du potentiel marchand de son concept : nombre de pavillons individuels pour une enseigne de réfection de toiture, nombre de personnes de plus de 75 ans pour le maintien à domicile et l’accompagnement en fin de vie…
« Le découpage par zones de chalandises du territoire national est une preuve de sérieux de l’enseigne. Il évite des conflits en interne, en particulier sur les options d’ouverture de franchisés en multi-sites ou concernant l’exclusivité territoriale. Il fait toute la transparence sur le plan de développement du réseau et de la marque », explique Cyrille Laborde, responsable du développement du réseau franchise Ucar.
Par équité vis-à-vis des autres franchisés, la modification d’une zone de chalandise ne peut être accordée qu’à la marge par un franchiseur. On mesure d’ailleurs la réussite d’un réseau au nombre de ses multi-franchisés, dont l’attribution de nouvelles zones est intégrée au plan de développement de l’enseigne.
Le système de franchise s’appuie sur un candidat entrepreneur connaissant bien le tissu économique dans lequel il implante son point de vente.
« La connaissance du tissu économique local, c’est connaître les grands flux de consommation : le taux d’emprise, c’est-à-dire la consommation captée par un bassin à l’échelle d’une agglomération où sera implanté le point de vente du candidat à la franchise, et le taux d’évasion, c’est-à-dire les lieux où les consommateurs partent acheter. Il faut aussi observer les comportements des acteurs et les décideurs locaux. Et comprendre quels sont les relais d’opinion locaux, quelles que soient leurs obédiences : rugby, tauromachie, monde du vin, traditions, langue régionale... Si l’on n’est pas « du cru », ce n’est pas un obstacle insurmontable. Le candidat à la franchise doit posséder une disposition à la curiosité, à aller vers les autres : association de commerçants, Chambre de Commerce et d’Industrie, chambres de métier, plates-formes d’initiative locale, AJCE…», appuie Julien Vitali, responsable du pôle franchise et commerce associé de la Caisse d’Epargne.
Les collectivités locales et institutions demeurent de précieuses sources d’informations sur les facteurs de commercialité d’un futur point de vente.
Dans son choix de lieu d’implantation, le candidat à la franchise doit certes tenir compte des zones de chalandise déjà pourvues.
« Mais certains des franchisés du réseau sont peut-être en fin de contrat ou préparent la cession de leur point de vente. Ou encore, envisagent de quitter le réseau, pour changer de lieu de vie ou en raison d’un conflit avec le franchiseur. De plus, si le franchiseur communique rarement sur les points de vente à céder afin de ne pas démotiver l’équipe salariée en place, il pourra vous les proposer lors du parcours de sélection mutuelle une fois un certain niveau de confiance établi. C’est pourquoi le candidat à la franchise doit bien réfléchir à sa disponibilité réelle pour lancer son entreprise. Sans l’enjoliver ou la simplifier, ce qui est humain car il ne souhaite pas manquer une affaire.», détaille Laurent Poisson, consultant en franchise.
Le service développement du franchiseur saura ainsi quand compter sur le candidat à la franchise et proposer une implantation disponible en adéquation avec son projet entrepreneurial.
Le candidat à la franchise doit toutefois veiller aux risques engendrés par un « déracinement » dans une toute nouvelle région.
En fonction des opportunités disponibles dans son réseau, le franchiseur peut proposer à un candidat à la franchise de s’implanter dans une toute nouvelle région, où ce dernier n’a pas d’attaches.
« Loin de ses racines, le franchisé ne bénéficiera pas du soutien de sa famille et de ses proches dans les moments difficiles, ni d’un banquier qui le connaît et serait plus à même de se montrer conciliant au premier retard de paiement. Le candidat à la franchise à qui un franchiseur demande de changer de région et de déménager, doit obtenir la preuve que le choix de telle ville ou de tel emplacement est une véritable opportunité économique », insiste Charlotte Bellet, avocate associée du cabinet Thréard, Bourgeon, Meresse et associés à Paris.
Dans certaines régions, une franchise est parfois peu ou pas implantée, voire dominée par une enseigne concurrente ou un leader local.
« Il faut, de préférence, s’implanter dans des régions bien maillées par un réseau, où la notoriété de l’enseigne sera plus forte et les visites des animateurs plus simples à organiser. Pour les jeunes réseaux, il est recommandé d’être proche du siège », ajoute Julien Vitali.
« Un réseau doit simplement avoir mis en place la logistique nécessaire pour livrer l’ensemble du territoire dans des délais identiques. On peut alors intégrer un très bon candidat à 500 kilomètres du siège s’il connaît particulièrement bien sa ville, car l’entrepreneuriat est avant tout une question d’hommes », tempère Camille Huyghues Despointes, présidente du réseau Viens jouer à la maison.
François SIMONESCHI
Rédacteur en chef La Référence Franchise
Auteur du « Guide complet de la franchise 2012 » (éditions L’Express)
« Arbitrer ses choix en fonction d’un projet d’entreprise »
« Le projet d’entreprise parfait n’existe pas : c’est toujours un compromis, et le propre du chef d’entreprise, c’est de pouvoir trancher un compromis. Compromis ne signifie pas compromission, mais arbitrage. Et cela commence dès le choix du lieu d’implantation de son point de vente.
Comme le chef d’entreprise franchisé arbitrera en permanence, il doit clairement définir, avant de se lancer, SON projet entrepreneurial, c’est-à-dire le sens qu'il veut donner à son activité. Il évitera ainsi les aprioris, acceptera plus facilement quelques faiblesses dans une décision en contrepartie de certains avantages pour aborder des matchs dont aucun n’est jamais gagné d’avance. Par exemple, il concèdera un effort d’intégration plus important dans une région qu’il ne connaît pas en échange d’un savoir-faire transmis par une enseigne mature, ayant une expérience dans le « déracinement » des franchisés. Ou refusera de déménager s’il veut conforter un statut de notable dans sa ville.
Un projet d’entreprise doit pouvoir s’exprimer en quelques phrases. Par exemple, sous cette forme : « D’ici 5 ans, je veux être un des acteurs incontournables de ma ville dans tel domaine. Et je le serai si j’ai 25% de parts de marché sur le secteur. » « Mon projet est de constituer un patrimoine productif d'une valeur X, qui ne dormira pas à la banque et que je pourrai transmettre à mes enfants. Je me donne dix ans pour le faire. »
Avec une telle expression synthétique, qui se retient bien, le chef d’entreprise franchise saura faire ses arbitrages. Il doit l’écrire et éventuellement le réviser après un certain temps d’exploitation. Un franchiseur doit amener ses candidats à formaliser leur projet d’entreprise. Il favorisera naturellement ceux qui ont les idées claires plutôt que ceux qui ne savent pas où ils vont. »