Pourquoi le démarrage du réseau est déterminant pour définir l’ADN de l’enseigne ?

Au lancement de son réseau, le franchiseur valide la pertinence de son concept, après avoir posé les moyens d’un développement.

Après avoir vérifié la faisabilité de son concept en franchise, construit les outils nécessaires et posé les moyens de son développement, le franchiseur expérimente la pertinence de son idée et la mécanique d’un mode de commercialisation sans cesse amélioré depuis 40 ans.

« Le lancement d’un réseau, c’est le moment où le franchiseur vend son idée de concept et sa capacité à le développer sur le territoire national. Face à des candidats entrepreneurs ne possédant pas d’autres repères de réussite que l’unité-pilote, la notion de confiance sera déterminante. Le franchiseur devra montrer des grandes qualités de polyvalence, puisqu’il n’a pas encore embauché de spécialistes dans tous les domaines requis par un développement en franchise. Je m’occupais donc de la partie « opérationnelle », à travers la définition des unités franchisées et l’application du savoir-faire par les entrepreneurs indépendants, tandis que mon associé prenait en charge la partie « chiffres », comme la gestion de l’entreprise franchiseur et le reporting des franchisés.
La répartition des tâches entre nous s’est affinée et déterminée au cours de ce premier cycle de vie du réseau, puisque qu’aujourd’hui, je m’occupe de la stratégie de développement, de la communication de l’enseigne et du management de la structure franchiseur, et mon associé, du développement du réseau et des accords cadres. Toute candidature reste validée par les deux fondateurs », se souvient Laurence Pottier-Caudron, fondatrice et dirigeante du réseau Temporis.

Ce passage de la théorie à la pratique a lieu alors que le savoir-faire du franchiseur est possédé sans avoir été transcrit dans ses moindres détails et dispose d’un potentiel loin d’être totalement exploré.

« Au-delà d’un test de l’unité-pilote qui se doit d’être le plus probant possible en termes de viabilité économique, il faut faire prendre le moins de risques possibles au candidat à la franchise. Et lui assurer un retour sur investissement en moins de trois ans pour un investissement initial de 200 000 à 300 000 euros. Même si un concept est raisonnablement enthousiasmant, sa beauté s’exprime avant tout par l’attractivité de son compte d’exploitation !», indique Gilbert Mellinger, président du cabinet Epac International.

Le lancement d’un réseau reste un pari sur les éléments constitutifs du concept : architecture commerciale, communication, marque…

« Le premier cycle du réseau servira notamment à corriger l’écart entre ce qui a été conceptualisé dans l’unité-pilote et la réalité du concept face à la clientèle, entre le savoir-faire diffusé et le savoir-faire constaté sur le terrain. Certains équilibres financiers et la formation pourront être notamment revus », souligne Olivier Mignot, consultant du cabinet Franchise Management.

Le recrutement des premiers franchisés est complexe. Ces derniers ont un profil pionnier, aventurier, mais ils auront besoin de trouver un esprit familial à travers le franchiseur et son équipe. Le contexte d’adhésion à une enseigne se crée dès le démarrage d’un réseau.

Les premiers franchisés d’un réseau savent généralement qu’ils intègrent un réseau en phase d’expérimentation.

« Au moment où une enseigne se crée, les candidats ont un profil de pionnier. Ils croient au concept, à la vision du franchiseur et aux personnes de son équipe, alors qu’il est impossible de prouver la réussite du réseau. Ils seront davantage investis dans l’évolution du concept et la stratégie de développement du réseau que les suivants », prévient Jean-Philippe Lajambe, directeur d’exploitation de la franchise supermaché Casino.

Il existe une vraie complexité dans le recrutement des 5 à 10 premiers franchisés.

« Ceux-ci contribuent à peaufiner un concept dont ils ont conscience qu’il n’est pas finalisé. Ils n’ont pas peur de partir à l’aventure, mais en même temps, ils ont besoin d’un esprit de famille, et d’une forte présence du franchiseur et son équipe », relève Philippe Courtoy, président de La Maison des Travaux.

« Les premiers franchisés ne sont pas que des « exécutants » : ils ne craignent pas de bouger les lignes. Il faut leur proposer un concept crédible, pérenne et peu copiable, car ils sont de plus en plus matures sur le système de franchise et exigent de plus en plus de preuves de ce que le franchiseur avance sur la vision de son réseau », ajoute Joris Escot, directeur réseau de la franchise Easy Cash.

Il faut susciter, dès le démarrage du réseau, un contexte d’adhésion favorable à l’enseigne de la part des franchisés.

« Les premiers franchisés seront précurseurs pour les décisions qui seront prises pour l’ensemble du réseau, à un moment où le savoir-faire existe et sera consolidé par les premières ouvertures. Il faut donc d’emblée créer une commission de travail centralisant tous les sujets, pour formaliser rapidement les améliorations à apporter au concept. Ces franchisés pionniers garderont un lien affectif fort à la marque et au franchiseur.
Ils feront partie, à terme, du Comité des Sages, seront mis sur piédestal dans l’enseigne, et auront une vraie légitimité de parole après avoir été à l’origine d’initiatives pour le réseau et avoir testé, avec plus ou moins de réussite, des éléments, ce dont tous les franchisés suivants bénéficieront. Il est d’ailleurs conseillé de faire appel à des professionnels du recrutement en franchise pour vous aider à construire une grille de sélection. Dans le choix des profils, l’aspect financier est une vue à court terme, et l’aspect humain à long terme », insiste Dominique Munier, directeur général de Troc Europe.

La structure opérationnelle est formée par une équipe réduite, multi-compétente. Le franchiseur devra avoir délégué les fonctions de développement et d’animation avant d’atteindre le seuil des 20 franchisés.

Au démarrage du réseau, la structure opérationnelle est formée par une équipe extrêmement réduite, chaque personne étant polyvalente sur plusieurs compétences : développement, animation, développement, centrale d’achat, ressources humaines, etc. Pour ces salariés, c’est une situation très motivante, dans le cadre d’une relation très intime avec les franchisés, et avec de belles perspectives d’évolution.

« Mais le service apporté n’est pas toujours suffisamment pertinent. Plus le réseau se développera, plus la taille de la structure opérationnelle devra suivre et les compétences des salariés du franchiseur être de plus en plus pointues sur leur domaine », rappelle Jean-Philippe Lajambe.

Le changement de rôle du franchiseur est à anticiper.

« Celui qui a initié le projet de franchise est au départ développeur, animateur et directeur du réseau. Pour accélérer le déploiement de son enseigne, il devra se détacher de ces fonctions et avoir scindé les postes, en recrutant les personnes adéquates avant d’atteindre le seuil des 20 franchisés », précise Olivier Mignot.

Durant cette période, il faudra capitaliser sur la reconnaissance du concept à travers la marque – médias, communication corporate – et sur la remontée d’indicateurs sur les points de vente à travers un système de reporting performant.

« Le franchiseur devra aussi parfaitement séquencer, dans le temps et par étapes, le lancement des points de vente franchisés, avec un plan de route et des échéances à atteindre. Il faut notamment créer des supports de formation et de description du savoir-faire identiques, sous une forme utilisable à la fois en théorie et en pratique, pour limiter la déperdition d’information. Par ailleurs, toute erreur dans le recrutement coûte très cher, notamment en cas de passage devant les tribunaux, et le taux d’échecs des jeunes réseaux demeure très important », estime Gilbert Mellinger.

« Un nouveau franchiseur a encore moins droit à l’erreur qu’un réseau mature. Pourtant, il ne faut rien céder sur la qualité des emplacements, que l’on pourra toujours revendre s’ils ont de la valeur », remarque Dominique Munier.

Durant cette phase déterminante, il est préférable de se faire accompagner par des experts de la franchise, dans le management des réseaux, mais également sur des domaines plus spécialisés comme la communication, le droit de la franchise, la marque, etc.

« Il faut pouvoir réaliser un développement de son réseau continu et maîtrisé sans avoir besoin de se repositionner et de marquer un temps d’arrêt. Notre travail avec un expert dès le démarrage de notre enseigne nous a davantage rapporté que coûté, ne serait-ce que sur la gestion des droits d’entrée et redevances pour les franchisés à travers les principes de la multi-franchise. Il nous a enseigné une règle essentielle en franchise : chaque décision sera démultipliée par le nombre de franchisés. D’où la nécessité de bien réfléchir à chaque choix que l’on fait pour le réseau », insiste Laurence Pottier-Caudron.

« Il y a des règles d’or à mettre en place dès le démarrage pour les inscrire dans l’ADN de l’enseigne, car il est compliqué de revenir en arrière dans un réseau de franchise. C’est le rôle des unités-pilotes d’essuyer les plâtres… Les premiers franchisés doivent bénéficier des mêmes conditions économiques que les suivants, ce n’est pas la taille du réseau qui doit imposer les modalités du contrat. La rentabilité du point de vente devient rapidement le juge de paix au sein d’une enseigne », confirme Benoît Ganem, président des réseaux Jardin des Fleurs et Oya Fleurs.

François Simoneschi, rédacteur en chef de La Référence Franchise