Quels sont les pré-requis pour créer un réseau de franchise ?

Il y a trois grandes façons de créer un réseau. Tout d’abord, le concept est formaté dès le départ pour être dupliqué, en s’inspirant souvent d’un concept similaire développé à l’étranger. Deuxième cas : un entrepreneur est sollicité par des porteurs de projets qui veulent reproduire son idée de business.
Enfin, un entrepreneur duplique dans un premier temps un concept sur plusieurs points de vente et, pour diverses raisons – comme le manque de financement -, se lance en franchise pour poursuivre et accélérer son développement.

Le modèle de la franchise est exigeant pour tout franchiseur, avec la mise à disposition d’une marque, la transmission d’un savoir-faire différenciant sur le marché et l’accompagnement permanent des franchisés. Au bout de cinq ans d’existence, bien plus de la moitié des nouveaux de franchise ont disparu…

« Aujourd’hui, de plus en plus d’entrepreneurs, se posent la question de développer leur concept en franchise. Par exemple, les industriels, qui recherchent davantage d’indépendance par rapport à la grande distribution et la restauration hors domicile, ainsi qu’à maîtriser leurs canaux de distribution. Ces entrepreneurs ne doivent pas céder à la séduction de candidats venant spontanément leur proposer de reproduire ailleurs leur idée, lorsque ces opportunités se présentent. La franchise reste une stratégie d’entreprise qu’il faut se donner les moyens d’accomplir. A condition d’avoir réuni ses trois éléments moteurs : concept, hommes et investissement financier », souligne Franck Berthouloux, consultant au sein du cabinet Adventi Franchise.

Le concept du candidat franchiseur doit proposer un modèle économique performant, attesté par au moins deux ans de pratique dans une unité-pilote. Le savoir-faire du candidat franchiseur doit être réel et transmissible.

Les magasins franchisés ne sont en aucun cas des laboratoires pour expérimenter une idée de business. Le candidat franchiseur doit donc avoir testé la recette de sa réussite économique en éprouvant toutes les erreurs possibles dans une unité-pilote. De préférence même, dans deux unités-pilote, pour montrer que le concept peut se déléguer à un directeur-salarié ou que la réussite initiale ne dépend pas d’un emplacement exceptionnel. Le succès se traduit par au moins deux bilans positifs consécutifs pour une même exploitation.

Se lancer en franchise implique donc d’être un minimum visionnaire sur son marché pour faire preuve régulièrement d’innovations pour le consommateur et conserver son avance sur la concurrence.

« Le candidat franchiseur doit proposer un concept innovant, avec des produits et des services qui vont s’inscrire dans la durée, et surtout ne pas filer comme une comète dans les modes de consommation ! Il lui faut non seulement se démarquer de la concurrence, sans copier le voisin, mais également disposer de procédures secrètes et standardisées dans son concept pour que ce dernier soit duplicable par un entrepreneur franchisé. Le client final, que l’on doit satisfaire en premier dans un réseau de franchise car il fait vivre le commerçant, veut retrouver la même offre et la même qualité de service, quel que soit le magasin de l’enseigne où il consomme. Si les normes de fonctionnement sont floues ou alambiquées, cela ne peut qu’engendrer des dérives dans l’application du concept », relève Marie-Christine Bordes, responsable du recrutement franchise chez Quick France.

Le succès ne doit pas reposer sur des éléments transmissibles.

« Notre concept d’atelier de cuisine ne dépend pas de la personnalité du chef cuisinier, et ne propose pas des recettes élaborées qu’on ne pourrait confectionner que sur place. L’animateur des séances Cook & Go fait vivre un moment de convivialité, avec des recettes à vocation pratique. Il est donc interchangeable, d’un atelier à l’autre. Le franchisé joue un rôle de commercial dans notre concept », indique Jean-Christophe Menz, cofondateur de Cook & Go.

Le savoir-faire du franchiseur doit être reproductible.

L’audit de faisabilité par une société spécialisée dans ce domaine est un passage obligatoire.

« Il faut déterminer que le savoir-faire est réel avec des méthodes spécifiques pour le franchisé et une valeur ajoutée pour le consommateur, qu’il est substantiel, c’est-à-dire économiquement viable, et enfin, qu’il est matériellement reproductible », rappelle Laurence Vernay, avocate associée du cabinet Saje.

« Un cabinet de conseils en management des réseaux bénéficie de l’expérience cumulée de benchmark d’enseignes différents et connaît l’organisation idéale d’une franchise. Son regard extérieur permet de pointer les écarts entre un développement en propre et un développement avec des entrepreneurs indépendants. En particulier, la capacité du fondateur à fédérer, à accompagner, à entraîner un groupe d’hommes et de femmes autour d’un projet, une vision, une ambition…», ajoute Franck Berthouloux.

L’audit de faisabilité implique un long temps d’immersion dans l’unité-pilote, en particulier pour déterminer le caractère reproductible du savoir-faire.

« Le candidat franchiseur doit pouvoir décrire ses techniques de commercialisation ou de gestion, ses méthodes d’achat ou de communication. Un fort taux de concrétisation des propositions commerciales ne signifie pas forcément qu’il existe une vraie technique de vente.
La réussite peut reposer sur le charisme des vendeurs. C’est un enchaînement d’opérations bien définies qui doit conduire à la conclusion de la vente. De plus, ces procédures doivent pouvoir être transmises à un néophyte dans un délai raisonnable. Le futur franchiseur formule généralement des réponses génériques pour définir son savoir-faire. Le travail d’un conseil en développement de réseaux est de l’aider à isoler les éléments caractéristiques du concept et à les traduire de façon normée. Le savoir-faire peut, par exemple, consister à savoir s’implanter au bon endroit », note Jean-Paul Zeitline, dirigeant du cabinet Progressium.

Le savoir-faire ne doit donc pas reposer seulement sur le « disque dur » du fondateur. Il représente un ensemble d’éléments qui ne sont pas seulement liés à la technique commerciale.

« Dans notre concept de plate-forme de recyclage, spécialisé dans les matériaux de déconstruction du BTP, l’audit a déterminé plusieurs éléments-clés : un savoir-faire à la pointe dans un métier relativement nouveau, l’anticipation d’un certain nombre de réglementation. Ou encore, une avance sur nos concurrents par certaines pratiques. Nous étions, par exemple, les premiers à séparer les déchets que nous recevons sur nos plateformes de recyclage : béton d’un côté, couches de chaussées de l’autre. Ce qui nous permet de proposer deux produits différents, adaptés aux besoins et au budget de nos clients. De plus, notre savoir-faire est facilement reproductible, car il est explicité par des procédures ISO et fonctionne à l’identique sur nos six sites en Ile de France et en Bretagne », signale Antoine Pereira Da Vale, chargé de mission franchise chez Yprema.

L’audit peut révéler un concept non transposable en franchise en l’état, avec des corrections à apporter.

«Un premier audit a été réalisé en 2003. Notre savoir-faire en matière de traitement des façades et des toitures était réel, avec une maîtrise de notre métier, et une exécution facilitée par des machineries spécifiques, créées et produites en propre. Mais l’audit a révélé un problème de structuration et de délégation de pouvoir dans le fonctionnement de l’entreprise, ainsi qu’une communication à améliorer. Nous avons été accompagnés par un cabinet d’experts pour opérer la transformation nécessaire pour se développer en franchise. Ce qui a notamment conduit à la création d’une centrale d’achats et d’un centre de formation agréé », expose Céline Guillonneau, animatrice dans le réseau Net Habitat.

François Simoneschi, rédacteur en chef de La Référence Franchise