Jeudi 21 novembre 2024
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L’ENCYCLOPEDIE PRATIQUE DE LA FRANCHISE
Mauvaise anticipation du métier de franchiseur, concept déficient et manque de capitaux : trois raisons de ne pas se lancer en franchise. Sous peine de payer une lourde addition, en cas d’échec.
La mauvaise anticipation du métier de franchiseur est l’une des premières causes de non-faisabilité d’un développement en franchise.
Devenir franchiseur nécessite d’apprendre un nouveau métier à part entière, qui vient se juxtaposer à celui lié à l’activité du réseau (cf. leçon 4). Au-delà de maîtriser son marché et son évolution, un franchiseur devra exprimer des compétences de stratège, financier, commercial et manageur afin d’entraîner ses franchisés vers la réussite.
« La capacité du franchiseur à manager son réseau dépendra de sa personnalité. Si le dirigeant du réseau possède un caractère trop porté vers le compromis, son modèle de concept ne sera pas clairement identifié par les franchisés, ou alors de manière approximative. Si le franchiseur est trop directif, il ne saura pas « manager » des entrepreneurs indépendants. Il devra montrer sa capacité à conduire le changement, dans un environnement qui bougera en permanence, et développer des qualités d’écoute et d’humilité. Parfois, le problème au niveau de la tête du réseau réside dans une mésentente entre associés, pas complètement en phase sur le sens du projet. D’où l’importance, en cas d’association dans l’affaire, de bien se répartir les rôles et de s’accorder sur la stratégie de développement », insiste Franck Berthouloux, consultant au sein du cabinet Adventi Franchise.
Une déficience dans le concept est une cause de non-faisabilité d’un développement en franchise, qui peut prendre différentes formes.
« En dépit de nombreuses qualités, un concept peut présenter d’importantes déficiences à différents niveaux : marketing, économique, achats… Par exemple, si la chaîne de sourcing des produits de l’enseigne n’est pas complètement maîtrisée. Ou alors, en raison d’un positionnement trop large. En cas de mauvaise étude de marché, un réseau peut se faire rapidement dépassé par un concurrent qui arrive avec un modèle économique plus complet. Il existe encore des candidats franchiseurs qui se lancent avec un modèle économique bancal et une stratégie de recrutement opportuniste, mais ces derniers paient rapidement les pots cassés…», souligne Franck Berthouloux.
Des facteurs extérieurs peuvent également entrer en jeu.
« Le candidat franchiseur doit se demander s’il reste une place pour son concept sur le marché. Et, a contrario, s’il n’est pas trop positionné sur un marché de niche. Il n’est pas recommandé, par exemple, de lancer un réseau dont le modèle économique est uniquement fondé une opportunité, comme une réglementation ou une incitation fiscale. Un revirement dans le marché peut alors emporter en réseau », évoque Laurence Vernay, avocate associée du cabinet Saje.
Si le candidat franchiseur manque de capitaux, il est préférable de décaler, voire d’annuler le projet de lancement en franchise.
Se lancer en franchise coûte entre 60 000 et 200 000 € sur les 18 premiers mois, avant même le premier euro de droit d’entrée
« La mise en œuvre d’un projet de franchise exige d’importants fonds propres, du travail sur la rédaction des procédures à la réponse aux obligations contractuelles envers les franchisés. Plusieurs grands postes de dépenses sont à prévoir : structuration du projet, conseils juridiques, communication pour le développement de l’enseigne, animation du réseau, achats, logistique, outil de production… Il sera aussi impératif de mettre en place une équipe, de préférence salariée, pour assister les franchisés en permanence. Le franchiseur doit, dès le lancement en franchise, apporter la preuve qu’il a bien les moyens financiers de ses ambitions pour un déploiement efficace », souligne Franck Berthouloux.
François Simoneschi, rédacteur en chef de La Référence Franchise
« Le marché existait, il fallait professionnaliser l’offre »
« Au début des années 2000, l’enseigne Cash Converters, spécialisée dans le dépôt-vente, a explosé en trois réseaux distincts, en fonction d’opportunités géographiques. Nous sommes regroupés dans le sud de la France à une quinzaine d’anciens franchisés pour créer une nouvelle marque, avec la volonté de la développer en franchise : Cash Express.
Le marché existait, on avait pu mesurer toute la pertinence du concept. Il fallait cependant professionnaliser l’offre. Il a donc fallu repenser complètement le concept, en s’inspirant de ce qui se passait dans la grande distribution. Et à tous les niveaux : couleurs du magasin, charte graphique, communication – au ton volontairement décalé -, outils – en particulier pour évaluer la valeur d’un objet -, carte de fidélité, centrale de référencement… On bénéficiait de l’expérience douloureuse des deux premières années, et on a essayé de répondre aux attentes que nous avions nous-mêmes en tant que franchisés. Quand on a estimé que notre concept était abouti et finalisé, trois ans plus tard, on a commencé la duplication de notre business modèle à d’autres entrepreneurs, en franchise. Il y a toujours équation délicate à résoudre entre l’urgence dans le développement, la qualité de l’emplacement et la qualité du franchisé. Dans le recrutement, l’erreur est un droit, il ne faut pas que cela devienne un devoir !
Cash Express compte aujourd’hui près d’une centaine d’unités. La force du concept n’a pas changé, elle est a simplement été mise en œuvre grâce à l’investissement bénévole de tous les associés du réseau. »